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※ [本文轉錄自 Sony-style 看板 #1IB488kY ]

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引用日文文章來源：

http://av.watch.impress.co.jp/docs/series/rt/20130906_614347.html

－－－翻譯內容－－－

標題：「Xperia Z1」的秘密與未來的「智慧」戰略










以「每半年一次的One-Two Punch（迅速二連擊）」來迎戰競爭對手





田嶋：如您所說，我們的確是有企圖的。

主要的兩家公司都是一年才改款一次其旗艦機；

但是我們同時具備了「採用Sony的最新設計」、「採用Sony的最新技術」、

「採用最新的晶片組」等特色，且在思考該如何應戰這兩家主要公司後，

而決定「每6個月就讓旗艦機進化一次」的結論。

在與Quolcomm溝通過後，而且決定將散落在Sony集團中的創意，

分別在春、秋兩季納入Xperia旗艦機之中，而決定每6個月就讓旗艦機進化一次。

每6個月讓旗艦機進化一次的優點在於，能讓每次都有小幅度的進化；

且這個方式，對於重量級的其他競爭對手，

也能以「One-Two Punch（迅速二連擊）」的方式進行攻擊，

這是以活用機動力的方式進行戰鬥；但是對於設計單位而言，就會非常辛苦。

但是設計語言（Design Language）會堅守使用者體驗（User Experience）的一貫性。



田嶋：智慧型手機產業並不是「小改一點就能勝過對手」的產業；

而是每次都必須要把該時間點上最新、最好，且Sony能夠投入的所有技術，



且以亞洲為中心，消費者們對於高階機種不再覺得滿足的時間也漸漸的縮短中。

而為了避免這樣的情況，就要像Samsung那樣，在某個時間點，

大幅調降產品售價來延長產品壽命，是目前的業界實際情況。

所以高周轉率就能夠提高毛利率；而且就算要調降平均售價，

也會在半年內就把能降的額度都降完了；如果拉長到1年才改款一次的話，

就會造成手機一路跌到最低價；故這樣的機種策略也會對價格策略產生很大的影響。

另外，目前Sony Mobile的公關部門做出「不確定今後是否會繼續半年改款一次」的回應，

但另一方面，至今為止的「Sony Mobile高階機」策略，

確實對於每半年改款一次抱有很強的認知。

以全球（Worldwide）的高階機來看，Sony Mobile推出了「Xperia Z」、

「Xperia Tablet Z」，之後又推出了Phablet的「Xperia Z Ultra」，

與這次發表的「Xperia Z1」，有將整個產品線串連的很好的感覺。




田嶋：「1」包含了很多的意義在裡面。

首先，關於「Z」是被設定了開始、序章等意義，而開始開發Z的時間點，

是剛從Sony Ericsson改名為Sony Mobile，成為Sony集團100%持股子公司前夕，

（原筆者注：2011年10月，Sony發表收購Ericsson的SE股份；

2012年2月，成為Sony集團完全持股子公司）

雖然在最後的開發階段時，為了調整相機與螢幕的畫質，而從Sony來了許多工程師，

而使Xperia Z能成為一個好產品，但是那之後想要做的是

「將Sony的整體技術力導入到產品中」，而確保了非常充裕的前置開發期（Lead Time）。



然後因為有Z1這個基礎，也就出現了其序章的「Z」。

所以Xperia Z其實是「Xperia Z0（Z Zero）」。

至於下一款會是「Z2」、或「Z10」、或「Z100」，就請好好煩惱一下吧（笑）。

但是「Z」是只會用在旗艦機上是已經確定的。

目前雖然有「ZR」、「ZL」等產品，而略為有點複雜，

但是因為未來旗艦機系列將會以同一個平台、同樣的軟體內容包進行開發，

並為該旗艦機予以命名，並藉由命名來產生變化；

舉例來說，變大的話就套上「Ultra」，變小的話就套上「mini」，

平板電腦的話就會套上「Tablet」等的方式。

而關於Z1的相機，是從Sony集團派來了「一個師團」單位的工程師們，



故藉由重覆讓本公司的員工加入該師團之中進行學習與鍛練。

雖然相機、音響（Audio）、螢幕等都是採用這樣的做法，

但這也是因為成為Sony集團100%持股子公司，才能有這樣的人事調度。

Sony的智慧型手機是從「天線（Antena）」開始設計，鋁製外框也是以天線為基礎




田嶋：以結論來說，從「Xperia Z」的開發開始，

就決定了只要繼續這樣的使用者體驗（UX），

那麼最終目標就是「想要做成可互動的一片平板」；

因為一直想要做出「一片串連兩個世界的平板」。

在Z的時候，那樣的做法是當時最佳的方法；

貼上六邊的平板，使其成為一塊最簡單的「平板」。

但是在那之後，就收到技術部傳來「已經把天線做成圓形囉」的消息。

在創作產品的時候，總是先從天線該怎麼做開始的；

舉例來說，2012年時，其實有嘗試「透明天線」，

所以才會以「透明觸控帶」為基礎來進行設計。

而此次則是以圓形天線為基礎進行思考；在延續從Z開始的「一片平板」之概念下，



做成金屬天線，並活用在設計上，以做成一片平板；然後將邊角削掉；

這是為了要重現Xperia Z時的「將六面平板貼在一起」；

而將圓形的角削掉四邊的話，就能接近那樣的設計，然後再貼上兩片玻璃板。

在「Z」的時候，只有決定了「一片平板」的概念；雖然那時候也有找過天線的應用，

但是在Z開發的時候，還沒有決定採用圓形天線；

因為天線必須要不斷量測其特性，並且調整到能用為止；

在Z的時候，已經沒有等候這個流程完成的前置開發時間了；



所以想要使用沒有接縫的外框；雖然正中間會浪費掉，但仍然把鋁板的正中間整個削掉。


另外一個堅持的點是「玻璃」，希望最後能做成

「一片玻璃般透明且連接兩個世界的平板」；所以像其他公司，在背面使用金屬，

我們完全沒有想過；總是希望維持「在玻璃板上加點什麼」的形式。

可是有點重吧？關於重量的部份，在本公司內有很大的爭論。

但是說到重量，只要觀感上與實際握持時的感覺沒什麼差，就不會有什麼問題；

「雖然看起來很輕，但拿起來卻很重」的話，會讓滿意度大幅下降，

「因為有金屬，看起來可能有點重，但拿起來卻很輕」的話，

就算重量有170g，也能讓消費者覺得輕；而關於Z1，

因為會讓消費者有「有用金屬，所以可能有點重」的想法，故不會有問題。

但是，輕量化也是必須要做的，且還有進化的空間。

旗艦機就是「Z」，品牌策略以簡單化為目標進行重整




田嶋：「Xperia A」是基於「普及度非常高的市場」的定位，



且Xperia A是依據一般消費者的需求，與電信商共同合作開發出來的產品。

但是我正在思考藉由Xperia Z與A，來將品牌所要傳達的訊息，整理的更加漂亮、整潔；

針對多數消費者會購買的產品領域，也是必須要有旗艦機規劃；

但是希望概念的整合性比這次Xperia A的時候，整合的更好、更貼近旗艦機的概念。

雖然A是有點不符合旗艦機設計概念的產品，未來會逐步進行調整；

旗艦機，與非旗艦機的編號、命名等。




田嶋：使用者體驗（UX）或APP程式的整合度等風格是必須要一致的。

然後再來是螢幕尺寸，而每位客戶喜好的機身握持感也都不同。

關於螢幕尺寸的最佳尺寸（Sweet Spot），我們正在全世界進行調查，

並希望是能夠同時滿足多數客戶的尺寸。



田嶋：與Samsung相比，我們的SKU（Stock Keeping Unit；

庫存管理用的產品類別，依據產品種類數量而不同）是非常簡單的。



開發平台的數量部份，旗艦機是1種，中、低階也是1種；

關於中、低階的部份是1種就夠用，還是必須要有2種，都是必須要仔細思考後決定；

特別是因為目前有4G與3G混雜在一起，仍然在轉換規格的過渡期；

故以結果來說，究竟必須要有幾種開發平台呢？

必須要是能夠涵蓋全世界的需求，且創造出開發的組合。

而這樣要能夠維持設計效率，但也要能符合客戶們的多樣需求，

因為全世界有很多不同需求的客戶，客戶們的最佳尺寸也都不同；

像「Xperia Z Ultra」在世界各地的接受度也都不同；

故必須要設定在正確的期待值，並進行正確的導入。

但是，雖然是重新再提一次，使用者體驗（UX）或程式也都必須要是一致的；

雖然會依據尺寸差異去搭載特別程式，但是也必須要注意特徵性與特異性的平衡。

而在這樣的基礎下，以有良好設計效率的方式去執行。








田嶋：該用硬體或軟體是要依據解決方案。

有想要達成的目標，而為了這個目標希望提供什麼樣的使用者體驗，

為了這個目標的解決方案有硬體與軟體兩種，或是能夠同時使用硬體與軟體；

而這之中有我們自己就能夠完成的部份，也有必須要與平台供應商協力開發的部份；

且與OS供應商也必須要有所合作。

故在這個部份，「分類、分項」是非常重要的，而非只是策略上想做就可以，

也不是可以輕易決定採用哪個解決方案的階段。

但是以基本來說，目前有專用晶片，然後逐步做成軟體，

之後在Qualcomm的平台上做出一個專區，再導入到該專區內的形式去執行；

雖然從專屬硬體變成軟體化是正統的做法，但是這部份會遵造上述流程。




田嶋：本公司今年的出貨量目標是4,000萬支。（譯注：是指2013/04~2014/03的一年內）



也必須要思考低價機是會停在200歐元，還是會降到50歐元。

但是如果其他競爭對手是賣100歐元，而我們目前卻是賣120歐元與50歐元的話，

要能夠以70歐元切入市場也是很重要的。

特別是像現在，有一部份是LTE的關係，事實上在低價市場上也是有電信商或消費者，

希望能像有Sony這樣的A級品牌能夠提供相關產品；

若是把進入這種市場的行為也稱之為「以低價品來堆高出貨量」的話，

那我們的確是會進入這個領域的市場；但是並不是我們不進入低價機市場，

而是希望以低價機中的高階市場為目標。

在Android中加入「Sony的價值」來形成差異化






田嶋：現在是以「Best of Sony」的方式，將Sony最好的價值，

以「有如添加香辛料般」應用在智慧型手機這個平台上，並將其做成商品。

當這部份都全部加到智慧型手機上後，

就必須要創造出智慧型手機領域原創的「Best of Sony」；

必須要創造出活用具通訊功能之智慧型手機的便利性與娛樂性的「智慧型手機原創」功能；

這是我們在使用者體驗方面規劃（Road map）的目標。

而為了達成這個目標必須要有軟體的解決方案，並變成在Android上開發APP，

串連Sony的內容服務之架構（Architecture）。

但是以HTML5為契機，有許多軟體都能轉移到雲端上，而能與APP、OS切割開來；

當APP也變成是以網路為基礎（Web Hosted）的世界後，

希望能轉變為不論是Android、Windows、FireFox都能共同使用的架構；



故會充份地與OS廠商進行溝通；且是要能夠讓我們獨特的部份也加入其中的架構；


並沒有從現在開始研發、使用我們獨自開發的OS之規劃。



接任Andy Rubin的Sunder Pichai也是採用這個方針；因為他是從Chrome部門過來的，

故對於開放性架構有很明確的目標；剛好他兩週前有到日本，而有仔細對談過；

明確感受到他會為各家廠商創造差異的部份保留一定空間。

另一方面，因為Samsung在Android上做了很多垂直整合的事，

故他有希望Sony能夠成為Google的對等合作廠商之企業；

所以差異化等部份將會是我們最容易進行的狀況。

智慧手錶的戰爭才剛開始，真正的戰爭是在「下個階段」










與創造能夠更加活用這些使用者體驗的硬體之「進化版」；

（拿起QX100）就像這樣的感覺。



智慧型穿戴產品（Smart Wearable）方向進化而進行相關開發，

雖然產品方向有點廣，但是在這之外，我們也會以著重體驗領域的方式進行。




田嶋：老實說，我曾想過他們可能會推出有更跳躍性創新的產品，那才是比較有威脅性的，

而如果真的有那種產品出現，才會浮現對方的產品太優異了的想法。

加入電話功能，或是讓其擁有智慧型手機大多數功能的產品，

我認為包含Samsung在內的其他競爭對手應該都有在思考。



但是真正的戰爭將會是在下個階段；為了下個階段，其他公司在做什麼呢？

該與Google公司一同開發什麼產品呢？必須要很認真的去思考Smart Watch的下階段。

目前的Smart Watch，都只是延伸智慧型手機的體驗而已；是智慧型手機的延伸；

我們的最終目標是能夠完全替代智慧型手機的所有功能，

且戴在手腕上就能做到，並能產生新的體驗；正確記錄使用者的行動模式與生活資訊，

並予以活用這些資料，再創造出新的東西。

但是目前智慧型手機超過5吋螢幕的操作性之計畫是穿戴型產品仍無法取代的；

所以必須要有技術上的創新，而在這項創新技術出現之前，

穿戴型產品就只是智慧型手機的輔助器材而已。

「Z」的成功造就了「IFA的One Sony」？



田嶋：實際上關於周邊配備，也是與智慧型手機的旗艦機「在春、秋登場」的規劃有關。

Sony集團下各分項事業群單位的同仁，配合這樣的規劃，也變得容易進行產品開發；

然後各式各樣的產品企劃周期就會陸續形成。

希望大家盡可能地將這次（拿起QX100）QX這很獨特的相機與Z1的發表視為一體的，

這麼做的話，就能看到不是單一的產品，而是Sony所能提供的最大世界觀之整體樣貌；

而這才是開始。

昨天平井社長的發表內容也是希望能盡量讓消費者看到Sony世界觀的整體樣貌；

然後能讓消費者看到這個世界觀的整體樣貌中，有配件產品、APP程式、內容服務等。

很有趣的一點是，電影等的制作前置時間也是與硬體開發相同，

大概是12個月到18個月，彼此分享規劃的話，就能夠進行融合，將宣傳活動連在一起。

如果做到這個程度，就能提供不同於其他公司，Sony品牌獨有的價值。

Z1是基於希望讓消費者體驗到「四項使用者體驗」之領域，而加入Music Unlimited、

遊戲、照片服務等，並希望能被使用者們喜好與長久使用；

是本公司所有員工一邊思考著「能否創造出從智慧型手機誕生的價值」，一邊執行的。






田嶋：在人們的生活之中，24小時內的多數時間是邊使用智慧型手機，邊生活的；



然後因為本公司變成了Sony集團的100%持股子公司，

故要將Sony集團內的資源全部導入到本公司產品上時，其他事業群也不會再猶豫了。

加上產業開始往智慧型手機聚焦，與Sony集團內也同時進行組織調整，

讓整個過程變得順利，如果這兩個因素只有發生其中一項的話，可能就不會這麼順利。

而更大的原因是「Xperia Z」以非常順利的被市場接受了；

不論是其他事業群或是內容服務的同仁們，

都了解到「只要替Sony智慧型手機創造出價值，就能讓消費者感受到」；

就算有智慧型手機，但無法成功的話，也不會有人願意來幫忙；

因為剛好發生了正向連鎖運動（Positive Sprial）而產生很大的效果。








平板電腦的轉捩點是7吋？






田嶋：就算談到5吋以上的尺寸，也有分智慧型手機可延伸並覆蓋的部份，

與從10吋．7吋開始進攻的差異。

雖然這會是關於商業模式的內容，但在10吋、7吋的平板電腦領域，

因為Amazon與Google在初期所採取的行動，商業模式已變為「由補助來驅動」的形式；

變成相較於硬體的價值，是以能從軟體獲得的成本來決定的世界；

在這個領域內，是很難去訴求硬體的價值；故已變成是「完全不同的行銷方式」。



但是有壓倒性多數的幾千萬人只關注平板電腦做為內容閱讀器的價值；



去往大尺寸發展；另外，也希望思考在以內容所產生的補助型態之不同商業模式下，

Sony是否也能做出類似的商品；讓兩種模式以彼此平行的型態去思考。

老實說，硬體要多少都能做出來，產品也是，但重點在於要採用哪種商業模式，

該如何切入那個商業模式。



田嶋：首先最初要決定收益的來源是內容，還是其他地方？

而決定了這部份之後，為了達成這個目標，現行的Android或晶片做不到的話，

也必須要進行相關的開發；如果現在的平台就能達成的話，就能以良好效率去執行。

從亞洲的情況來看的話，從智慧型手機切入的商業模式下，

到7吋左右應該能用智慧型手機去銷售；而那個尺寸分界點也逐漸變大中；

另外考量到我們的定位，仍然有可以拿下市占率的空間。

特別是在7吋左右，剛好是轉捩點；從10吋．7吋往下，

或是從智慧型手機往上的兩股趨勢剛好在那邊交會；

而從哪邊切入能帶給終端消費者較高的價值呢？

－－－翻譯文完－－－

重點整理：

1.Xperia Z1的開發耗時1年半；

2.Xperia Z的開發是以Z1為基礎；

3.Xperia Z1的天線應該是圓形的；

4.至今為止是每六個月改款一次旗艦機，未來尚不確定；

5.Sony與Google有洽談攜手合作開發產品；

6.相機是Sony調了一個師團單位的工程師們去Sony Mobile協助的，

  加上音響（Audio）、螢幕也各調一個師團的話，就會有三個師團的工程師，

  Sony集團到底有多少工程師阿。

以上供大家參考。

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