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從破產到營收千億 日本經營之聖如何改造日航




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擁有生意人敏銳度的人太少了，這樣連想要經營一個蔬果店都有困難。」

就任JAL會長1個半月後的2010年3月，稻盛在記者會上如此地感嘆道。

受稻盛邀約以會長助理身分（後來擔任副董事長）來到JAL的「KCCS管理顧問公司」會長
森田直行也有相同感受。

「這樣一家公司有可能重整成功嗎？」

森田是稻盛創造的「部門獨立核算制度」（變形蟲式管理法）的傳道士。在過去，森田以
日本國內為主，約在450家企業裡成功導入變形蟲式管理法。



森田認為如此被建立出來的變形蟲式管理法可不分業種，只要是人們參與其中的組織，它
就能發揮功能。

然而，身經百戰的森田剛加入JAL時，也快失去了信心。

必須全體員工皆保有經營者的意識

把JAL細分為一隻隻變形蟲後，會發現幾乎所有小團體都是虧損。



然而，對於森田這位「變形蟲式管理法的傳道士」，稻盛可說是給予了全面性的信賴。

既然稻盛說要做，也只能硬著頭皮做了。

森田下定了這樣的決心如預料般，要將製造業的京瓷所創造出來的變形蟲式管理法移植到
JAL身上，是一項艱難的作業。

「比起利潤，安全應該要更優先。」

「我們是大眾運輸工具，所以就算是虧錢的航線也要飛。」

這樣的國營事業意識滲透了JAL全公司的上上下下。

「這樣的想法很了不起。但是，如果沒有利潤，就沒有錢為安全做投資，也不能維持航線
營運。我不是在說要為了利潤而犧牲安全。我的意思是，必須有利潤才能確保安全。」

森田持續這樣說服JAL員工，努力為引進變形蟲式管理法鋪路。



「公司內部沒有人對數字感興趣。」



「全體員工皆保有經營者意識」是變形蟲式管理法的精髓。如果是在稻盛和森田的強迫下
做改革，員工會有「被迫感」。這樣子無法創造出稻盛口中的「熱血集團」。



當日每一航班的收支狀況，隔天必須提報出來

在推動新體制的過程中，森田有了不可思議的體驗。

執行變形蟲式管理法時，每月會針對每一項會計科目仔細確認「預實差」（預估和實績的
落差，包含超出預估值或低於預估值兩者的落差）。



當森田提出「我要看某某數據」的要求時，JAL的第一線員工能夠立刻找出該數據。他們
明明對數字不感興趣，卻確實保有數據。



挖出需要的數字後，森田會根據這些數字架構出最適當的部門獨立核算制度。

森田告訴稻盛說：「為了把變形蟲式管理法引進JAL，必須設立一個部門來負起利潤責任
。」

「這樣啊。」

JAL各事業部當中，只有銷售機票的「旅客銷售統籌本部」會有「收入」。機師隸屬的「
運航本部」或「客艙本部」、「整備本部」等部門，在收入方面只有「成本中心」（
Cost Center）的概念。如果沒有收入，就不會產生收支。在這樣的狀況下，變形蟲式管
理法的部門獨立核算制度難以成立。









稻盛和森田就是為了公平分配協助代價，才會花費將近半年的時間和JAL董事與幹部溝通
。這也是稻盛和森田熟悉航空公司構造的過程。

手套被油漬弄髒了，洗一洗繼續用

變形蟲式管理法在JAL漸趨穩定後，現任會長大西發現了變形蟲式管理法的「另一種威力
」。











透過引進變形蟲式管理法，JAL員工對業績的感受力變得更敏銳，也接近了稻盛說的「全
體員工皆是經營者」的狀態。



不可或缺的服務，沒道理會虧損





大地震發生後，第一線員工立刻做出判斷，決定減少班次並換成使用小型客機，也針對機
組人員的排班做了機動性的調整，成功讓損失降到最小限度。

透過成功讓ＪＡＬ的股票重新上市，大家對變形蟲式管理法的認知度比以往大幅提升。已
開始出現有意願引進變形蟲式管理法的大企業。



克服787機型的停飛難題





JAL是在晚了ANA半年的2012年4月22日，才首次正式啟動成田-波士頓航線的787機型客機
飛航。JAL共擁有7架787機型客機。

雖然比起ANA數量少得多，但如果7架飛機全不能飛行，成田飛往波士頓、羽田飛往新加坡
等搖錢樹航線就會開天窗。7架飛機造成的缺洞並不算小。



如果應該飛行的飛行航線出現缺航狀況，收支也會受到影響，財務部門當然也是會隨之被
捲入風波。

發生問題時，要親自做決策、親自發言



787問題首當其衝的當事人之一，就是擔任執行董事兼國際航線事業本部長的米澤章。看
著經營團隊每天早上為了解決問題而聚集在一起的光景，讓米澤有了這樣的感想：

「我們公司真的改變了。」



股票重新上市後，787的停飛問題是大西、植木等JAL經營團隊所面對的第一次考驗，而他
們的表現正符合稻盛口中形容的「領導者」。

「我認為最大的改變就在這裡。」

說著，米澤比向自己的胸口。

他人有困難時給予協助；稻盛透過領導者教育反覆向JAL董事們強調的「利他心」，已經
在董事們心中萌芽成長。

對突發事件的反應變敏銳了

「某航線停飛時所產生的成本，應該由哪個部門負責、如何負責？」

「遇到目的地變更等反常狀況時，應該如何做調整？」

分發給JAL第一線員工的「變形蟲手冊」上，詳細定出面對突發狀況時的應對方法。





因為幾乎是即時掌握到變化的狀況，所以能夠立刻採取行動，像是減少航班、與其他班次
合併，或國內線就改為使用小型客機等處置。

「引進變形蟲式管理法之前，從乘載率開始下滑到實際減少航班需要花1個月的時間，但
現在只要1星期就能完成。」米澤說道。





「這就像在累積里程數一樣。看見數字累積越多，就會變得開心，然後愛上累積的樂趣。
現在，整體員工對數字的敏感度都大大獲得提升了。」米澤表示。




反觀鬼島，靠跑車肇事逃逸。



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